Here's how you can effectively communicate the reasons behind organizational changes.

It is not enough to understand the ‘why’ of the change but also how much it will impact people at each hierarchical level. Understanding the differences in required behaviours that come with the change will give you an indication of how easy or challenging it will be to implement. For example, if the behavioural gap between the status quo and the new ways of working is small, it will be relatively easy to roll out. Conversely, if the behaviour or capability gap is more substantial, it will require significantly more attention and support. Always translate the ‘why’ of the change to the level you are applying it to and your chances of success will dramatically improve.

Die Verantwortlichen für Kommunikation – intern oder extern – sollten so früh wie möglich in die Planung der Kommunikation rund um Veränderungen einbezogen werden. Zentral ist es, Kommunikation als Veränderungsverstärker zu verstehen und einzusetzen. Schwierig wird es, wenn Kommunikation nur eine nachgelagerte Informations-Maschine ist, die die Veränderungsprozesse so PR-wirksam wie möglich kommuniziert. Denn dieser Ansatz sorgt oft für Beschönigungen, die die Glaubwürdigkeit des ganzen Prozesses gefährden. Mitarbeitende durchschauen solche Strategien sehr leicht und oft. Deshalb ist es wichtig, dass die Kommunikationsverantwortlichen ihre Inputs schon beim Projekt Design einbringen und von Anfang an die gesamte Lage kennen.

Crafting a powerful change message is extremely hard to get right and most clients I work with struggle with this. One of the most frequent mistakes I come across is clients trying to make the case for change solely by relying on rational arguments and failing to address the emotional or aspirational components that move people into action. Hint: Emotion triggers Action A great change message will answer the following: 1. What is the compelling need for the change? 2. Why is this type of change most likely to work? 3. What resources and capabilities are needed? 4. Why is leadership fully committed, and how will they change? 5. What will the change mean to me as a person?

The message communicated should vary according to the specific stakeholders involved. Each stakeholder group will have distinct questions and concerns based on how the change affects their roles within the organisation. It is crucial to tailor your message to these diverse groups, ensuring that each understands the impact on their roles while maintaining a clear vision of how the change benefits the organisation as a whole.

Wer die Denkweise, Emotionen und wichtigsten Wünsche seiner Zielgruppen erforscht, versteht und ernst nimmt, kann sich auf die Ziele des Veränderungsprozesses konzentrieren und daraus verschiedene – erlebbare – Storys entwickeln, die im Laufe der Planung und Umsetzung auf unterschiedliche Arten 'gefeiert' werden. EINE Nachricht reicht nicht. Es geht um eine Serie von Nachrichten oder besser Erlebnissen, die idealerweise gemeinsam mit den Anspruchsgruppen entwickelt und erzählt werden. Werden Menschen Teil des Prozesses, verstehen sie ihn und tragen ihn mit. Das ist der Kern des Kommunikationserfolges.

Bei der Auswahl der Kanäle für eine Veränderungsbotschaft ist es sinnvoll, sich zunächst anzuschauen, wie üblicherweise im Unternehmen kommuniziert wird und wie wirkungsvoll diese Kanäle sind. Grundsätzlich ist es eher hinderlich, in einem Veränderungsprozess einen komplett neuen Kommunikationskanal einzuführen, weil dies noch eine weitere Veränderung darstellt und wenig wirkungsvoll ist. Günstiger ist es, aus den bestehenden Kanälen die passenden auszuwählen.

Timing bei heiklen Informationen ist das sehr wichtig. Zu spät fördert wiederum den Widerstand und es kommt zu Gerüchten und Ängsten. Lieber früher offen kommunizieren als zu spät. Zusätzlich macht es Sinn, auch nach der ersten Verkündung unbedingt weiterhin Informationen bereit zu stellen bzw. Kanäle einzurichten, wo Mitarbeiterinnen und Betroffene sich hinwenden können, um ebenfalls Widerstand und Ängste zu vermeiden.

Timing matters, but so does the relevance and the amount of information that is shared. Transparency is great but inundating impacted stakeholder with a sea of information is not. Timing should also vary based on the stakeholder group.

Let's be honest. Most people in organizations have excellent bullshit meters. If a change is supposed to improve customer retention but doesn't, people will see right through it. Change is part of the job, and people get that. What's crucial is clarity: explain why the change is happening, what to expect, and acknowledge that it might get tougher before it gets better. Be upfront about disruptions, especially for high performers who thrive in the current setup. Let them know their feedback is valued and that changes will evolve based on data and insights. Honesty builds trust and helps everyone navigate the transition together.

Feedback should be sought, but the organizational culture should be taken into consideration. In some environments the culture may not be conducive to to feedback that is counter to what the leadership wants to achieve. In these environments, feedback will be labeled as "resistance", even when it's fact based.

Das Einholen von Feedback sollte schon zu Beginn Teil des Projektplans sein. Es reicht nicht, Feedback NACH den ersten Informationen einzuholen. Erfahrungsgemäss gelingt es dem Management oft nicht, sich in die Denkweise der Anspruchsgruppen hineinzuversetzen. Das ist nur natürlich, denn der Menschen hält meistens die eigene Sichtweise für die richtige. Deshalb ist die Erforschung der Denkweisen und Emotionen so zentral. Der Veränderungsprozess wird dann schwierig, wenn er zu spät und zu einseitig aufgegleist wird. Das ist leider die Regel. Kluge Feedback-Prozesse sind in jeder Organisation und Unternehmenskultur möglich und machtvoll – die Offenheit des Managements vorausgesetzt.

Für eine optimale Kommunikation rund um Veränderungsprozesse muss frühzeitig geplant und schrittweise umgesetzt werden. Das ist in der Regel wesentlich früher als üblicherweise angenommen. Gelungene Kommunikation rund um die Veränderung folgt nicht dem Prozess, sondern ist IST TEIL des Change Prozesses. Die häufigsten Fehler in der Kommunikation rund um Veränderungsprozesse: - Kommunikation ist nur ein Anhängsel des Change Prozesses - Sie beginnt viel zu spät - Sie ist eine Alibiübung, um den Eindruck zu erwecken, das Management sei an der Meinung der Mitarbeitenden interessiert - Planung und Umsetzung top down, statt MIT den Mitarbeitenden mehrerer 'Stufen' - Change wird nicht für Employer Branding genutzt

Pour communiquer efficacement les raisons des changements organisationnels, j'utiliserais des histoires parlantes et des données claires. Par exemple, je partagerais des histoires de réussite d'entreprises similaires et présenterais des explications basées sur des données, comme les tendances du marché ou les indicateurs de performance. Je crois que ce mélange de récits et de données concrètes rendrait les raisons du changement claires et convaincantes pour la majorité des employés.