« Cercle de qualité » : différence entre les versions
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Apparus au début des années 1960 au Japon, leur succès peut être attribué à trois facteurs : l'usage des statistiques, la [[dynamique de groupe]] et la satisfaction dans le [[travail]]. |
Apparus au début des années 1960 au Japon, leur succès peut être attribué à trois facteurs : l'usage des statistiques, la [[dynamique de groupe]] et la satisfaction dans le [[travail]]. |
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Version du 11 novembre 2007 à 16:17
Pour les articles homonymes, voir qualité.
Apparus au début des années 1960 au Japon, leur succès peut être attribué à trois facteurs : l'usage des statistiques, la dynamique de groupe et la satisfaction dans le travail.
Un responsable principal (ou animateur) fixe les objectifs de travail pour un problème particulier. Un groupe de travail de 4 à 15 personnes (de niveau et de service différents dans l'entreprise), se rencontrent régulièrement pour définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes concernant la qualité dans le travail. De tous les problèmes, le groupe se focalise sur le plus important et apporte sa réflexion (brainstorming).
La philosophie de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées par un problème donné afin d'en débattre. Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages.
Les cercles de qualité permettent :
- d'améliorer la qualité.
- de réduire les gaspillages.
- de modifier les attitudes et les comportements.
- de réduire les coûts.
- d'améliorer la sécurité.
- de collecter des données.
- d'augmenter la productivité.
- d'accroître la satisfaction du personnel.
- d'augmenter la cohésion des équipes.
- d'améliorer les compétences et le savoir-faire.
- d'améliorer la communication.
