Temu duga
 | Rencana ini tidak mempunyai pautan ke rencana Wikipedia lain. (Oktober 2017) |
Temu duga merupakan sesi antara majikan dengan pemohon kerja yang merupakan calon pekerja di sesebuah syarikat.
Menurut Dewan Bahasa dan Pustaka temu duga dieja jarak iaitu temu duga , temuduga adalah kesalahan ejaan.
Peranan
[sunting | sunting sumber]Temu duga biasanya mendahului keputusan pengambilan kerja, dan biasanya digunakan bagi menilai calon. Temu duga biasanya didahulukan dengan penilaian resume dari calon yang berminat, kemudiannya memilih sejumlah kecil calon bagi temu duga. Temu duga peluang pekerjaan juga termasuk kejadian jaringan dan pesta kerjaya. Temu duga dianggap satu dari peralatan paling berguna bagi menilai potensi bakal pekerja.[1] Ia juga memerlukan sumber besar dari majikan, tetapi telah dibuktikan amat tidak boleh diharap bagi mengenal pasti calon optima bagi kerja.[1] Temu duga juga membenarkan calon menilai budaya korporate dan keperluan pekerjaan.
Temu duga beberapa kali mungkin digunakan jika terdapat ramai calon atau kerja tersebut amat mencabar atau diingini. Pusingan awal mungkin membabitkan sedikit kakitangan dari majikan dan biasanya lebih ringkas dan kurang mendalam. Bentuk temu duga biasa adalah temu duga melalui telefon. Ini adalah biasa sekiranya calon tidak tinggal berhampiran majikan dan mempunyai kelebihan mengekalkan kos rendah bagi kedua pihak.
Apabila kesemua calon telah menjalani temu duga, majikan biasanya memilih calon yang paling diingini dan mula merundingkan tawaran kerja.
Temu duga merupakan suatu bentuk wawancara berstruktur yang melibatkan panel penemu duga dan calon temu duga.
Kelulusan akademik merupakan satu-satunya faktor penentu seseorang calon berjaya dipanggil bagi sesuatu temu duga. Mereka yang dipanggil untuk temuduga, telahpun memiliki kelulusan minima yang diperlukan bagi jawatan tersebut. Selepas dipanggil, banyak faktor lain yang boleh mempengaruhi samaada faktor dalaman atau luaran. Antara faktor dalaman ialah seperti keyakinan diri, kebolehan berinteraksi dan sebagainya manakala faktor luaran seperti tatakelakuan, adab sopan, kekemasan diri dan banyak lagi.
Proses pemilihan berbeza antara sesebuah organisasi dengan organisasi lain. Perbezaan ini banyak bergantung pada saiz sesebuah organisasi. Semakin besar sesebuah organisasi, semakin terperinci proses temuduga dilaksanakan. Berbanding dengan organisasi sederahana atau kecil, temuduga dijalankan lebih kompleks. Walaupun berbeza proses pemilihan, matlamat masih sama iaitu memadankan pekerja dengan pekerjaan yang sesuai.
Prestasi Calon
Penilaian tindak balas temuduga turut cenderung diwarnai oleh tingkah-laku pemohon semasa temu duga. Tingkah laku ini mungkin tidak berkait secara langsung dengan bentuk soalan temu duga direka untuk menilai, tetapi boleh berkait dengan aspek kerja yang mana dipohon oleh mereka. Pemohon tanpa menyedari mungkin melakukan beberapa tingkah laku yang memberi kesan pada prestasi mereka. Pemohon mungkin mendapatkan tingkah-laku ini semasa latihan atau dari pengalaman temu duga sebelumnya. Prestasi bentuk temu duga ini juga boleh dikelaskan kepada tiga kategori: kemahiran keberkesanan sosial, pembentangan interpersonal, dan faktor personal/konteks.
kemahiran keberkesanan sosial:
- Pengurusan gambaran: Pemohon cuba memastikan temu duga membentuk gambaran positif diri mereka[2][3]
- Kemahiran sosial: Kebolehan pemohon menyesuaikan tingkah-laku mereka menurut keperluan keadaan bagi memberi pengaruh positif pada penemu duga[4]
- Kawalan diri: Pemohon mengawal tingkah-laku bagi mengawal gambaran yang ditunjukkan kepada penemuduga[5]
- Kawalan hubungan: Pemohon cuba mengawal aliran perbualan[6]
pembentangan interpersonal:
- Gambaran Pertuturan: Nada, kadar, diam seketika [7]
- Tingkah laku bukan pertuturan: Tenungan, senyuman, pergerakan tangan, kedudukan badan [8]
Faktor peribadi/kontektual:
- Latihan temuduga: Tunjuk ajar, temuduga olok-olok dengan ulasan[9]
- Pengalaman temuduga: Bilangan temuduga sebelumnya[10]
- Penilaian diri temuduga: Keupayaan pemohon untuk melakukan terbaik semasa interview[11]
- Motivasi temuduga: Motivasi calon untuk berjaya dalam temuduga[12]
Rujukan
[sunting | sunting sumber]- ^ a b "URL Change". Hhs.state.ne.us. Dicapai pada 2012-01-10.
- ^ Schlenker, B. R. 1980. Impression management: The self-concept, social identity, and interpersonal relations. Monterey, CA: Brooks/Cole.
- ^ Kacmar, K. M., Delery, J. E., & Ferris, G. R. 1992. Differential effectiveness of applicant impression management tactics on employment interview decisions. Journal of Applied Social Psychology, 22, 1250–1272.
- ^ Ferris, G. R., Witt, L. A., & Hochwarter, W. A. (2001). Interaction of social skill and general mental ability on job performance and salary. Journal of Applied Psychology, 86, 1075–1082.
- ^ Snyder, M. (1974). Self-monitoring of expressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 30, 526–537.
- ^ Tuller, W. L. (1989). Relational control in the employment interview. Journal of Applied Psychology, 74, 971–977.
- ^ DeGroot, T., & Motowidlo, S. J. (1999). Why visual and vocal interview cues can affect interviewers' judgments and predict job performance. Journal of Applied Psychology, 84, 986–993.
- ^ Burnett, J. R., & Motowidlo, S. J. (1998). Relations between different sources of information in the structured interview. Personnel Psychology, 51, 963–983.
- ^ Maurer, T. J., Solamon, J. M., & Lippstreu, M. (2008). How does coaching interviewees affect the validity of a structured interview? Journal of Organizational Behavior, 29, 355–371.
- ^ Levashina, J., & Campion, M. A. (2007). Measuring faking in the employment interview: Development and validation of an interview faking behavior scale. Journal of Applied Psychology, 92, 1638–1656.
- ^ Tay, C., Ang, S., & Van Dyne, L. (2006). Personality, biographical characteristics, and job interview success: A longitudinal study of the mediating effects of interviewing self-efficacy and the moderating effects of internal locus of causality. Journal of Applied Psychology, 91, 446–454.
- ^ Becton, J. B., Field, H. S., Giles, W. F., & Jones-Farmer, A. (2008). Racial differences in promotion candidate performance and reactions to selection procedures: a field study in a diverse top-management context. Journal of Organizational Behavior, 29, 265–285.