2019 年 9 月 17 日に開催した第 10 回目は、「事業戦略と IT の融合：テクノロジー企業化への不可避な流れ」をテーマでした。恒例の対談セッションは、次の皆様にご登壇いただきました。
スピーカー:
- 小野 和俊 氏 株式会社クレディセゾン 取締役 CTO
- 辻 裕里 氏 株式会社 SUBARU IT 戦略本部情報企画部部長
- 長谷川 秀樹 氏 株式会社メルカリ CIO
聞き手:
- 小島 英揮 氏、Still Day One 合同会社 代表社員 パラレルマーケター・エバンジェリスト
注:スピーカーの所属は、2019 年 9 月 17 日 時点のものです。
パネル進行スライドは
こちらからご覧いただけます。
すべての企業はテック企業化するのか？
小島:今日のテーマは「事業戦略と IT の融合」ということで、すべての会社がテクノロジーと直面すべきであり、テック企業化するのではないか、そういうテーマでお話を進めていきましょう。すべての企業はテック企業化するのか？ まずこの点について、皆さんのご意見をうかがいたいと思います。
長谷川:私は完全にそう思っているタイプです。大なり小なりテクノロジーの波はきており、無視することはできません。小売業界では、アメリカのウォルマートがテクノロジー会社を買収して子会社化していますし、Amazon Go のような動きもあります。小売業界に限らず、テクノロジー無しでは起こり得ないことがたくさんあります。
小島:今日のテーマは、小野さんのブログ「
クレディセゾンでエンジニアリングチームを立ち上げます」からヒントを得たものです。小野さんは完全にテックの人であり、その方が事業会社の中の人として活動している、外部のシステム開発会社にいてもできることをなぜ中の人としてやっているのか。きっとそこには何かしらの意味があるのだなと思って、このイベントを開催したわけです。そこで小野さんはどのように見ていますか。
小野:「読み書きそろばん」は学問の基礎という話があります。現代社会では、さらにコーディングも必要だと思っています。小学校ではプログラミングが義務化されますし、「読み書きそろばんコーディング」は当然という時代です。
そろばんをできない人が経営企画の仕事をしたら周りが困ります。財務だともっと困るわけです。今の世の中、とりわけデジタル分野での事業戦略を立てる人には、コーディング経験が求められるようになってきていると思います。
今までは事業会社と SIer の関係において、要件定義して、ミーティングを重ねて、ウォーターフォールモデルで開発して何かあったら瑕疵担保責任でという考え方でも良かったかもしれません。しかし、今は、試作して、市場の反応を見て、場合によってはピボットしてという流れです。事業は生き物ですし、仮説検証と改善のサイクルを繰り返すのが一般的でしょう。そうなると必然的に、企画する人とその企画を実装する人との距離は近いほうが良いわけです。しかし、企画する人と実装する人との距離はまだまだ遠い状況です。事業部門とシステム部門の壁があり、システム部門と SIer の壁があり、SIer と下請け先の壁があり、企画する人と実装する人との間にはいくつものレイヤーが存在します。
そうすると、コミュニケーションの中で誤解というものが絶対に発生します。これを変えたいとか微修正しようとしたときも時間もコストもかかります。さらに、事前に要件が確定できず、試行錯誤的に進めるしかない状況が多いはずなのに、無理やりウォータフォールで進めなければならないということもあります。
小島:IBM でウォーターフォール型開発を進められていた辻さんは、今の小野さんの話を聞いてどう思いますか？
辻:そうですね。ADSG（Application Development Standardization Guide：アプリケーション開発標準化ガイド）というガイドラインに従って私も長年ウォーターフォールで仕事をしてきました。開発したシステムをユーザー側に移管した後、ユーザー側で改善することはなかなか難しいので、結局、新たに要求とまとめて、お金払って外部に開発を委託することになるわけです。前職の製造業でも、また現職でもその課題はあり、内製化戦略の必要性を感じています。
長谷川:自動車の場合、プランニングから市場に出るまでに 3、4 年はかかりますよね。すると、自動車も含めてハードウェアの開発でアジャイルというのは適さないかなと思うのですが、いかがでしょうか？
辻:確かに、自動車の中を制御するインカーの部分は難しいと思います。ただし、アウトカー、すなわちサービスの部分はアジャイルでどんどんやっていくべき領域です。
小野:むしろ、インカーは今後もウォーターフォールが向いている領域ではないでしょうか。ウォーターフォールが適したものは、他にもあります。例えば、セゾン情報システムズの HULFT という製品は今でもコアの部分の絶対的に安定性が求められるところはウォーターフォールで開発しています。
自動車は安全が一番大事じゃないですか？安全性を最重視する領域ではあらかじめ要件が確定できないなんてことになったらそれ自体が危険なわけで、安全性や安定性を重視するもの、事故を起こしたら絶対にだめなものは、ウォーターフォールの方が絶対向いていると思います。あらゆるものがアジャイルで良いわけではなくて、アジャイルの良さも悪さも両方を知った上で選ぶことが大切です。
小島:事業がウォーターフォール的に物事を進めるべきものなのか、アジャイル的に進めるべきものなのか、そこの判断を誤ってはいけないということですね。
事業戦略とITの関係
小島:AgriTech、EdTech、SportTech、FinTech、HRTeck、FoodTech など、ちょっと調べただけで、約 20 のなんとかテックというものを見つけることができます。共通していることは昔から存在する事業にテクノロジーを取り入れて、バージョンアップしようという考え方です。合理的にもっと早く安くということではなく、新しい価値をつけるのにテクノロジーを使っています。こうした動きをもたらしている外的要因として、次の 3 つが考えられます。
- 顧客接点のデジタル化
- クラウド/as a Service の普及
- 変化のサイクルが加速
まずは、顧客接点のデジタル化。アウトカーの部分ですよね。カーナビでいろいろな情報にアクセスできるという点です。そういえば、スバルさんはカーナビでいろいろなテストをされていますよね。
辻:スバルが大好きな方のことを「スバリスト」と呼ぶのですが、スバリストは最短コースでは走りたくないのです。
小島:通常、カーナビでは、最短距離の経路を教えてくれますよね。
辻:毎回、同じ道ではなくて、天気の悪い日だったらこの道、あるいはカーブ好きにはカーブが多いところ、森の中とか、それぞれが楽しく走れるところを求めているのです。
社員が一番のスバリストなので、普段からどうやったら自分は楽しく走れるだろうという議論をしています。社内情報システムの話題から離れますが、「デジタルよ、車の楽しさを奪うな」という考えがベースにあるのです。
小島:合理化だけのために IT を使うのではなく、もっと本来の良さを引き立てるところに使って行こうということですね。
2 つめが、クラウドであり、なんとか as a service です。物が作りやすくなったので、テクノロジーを取り込みやすくなった。これは小野さんの視点から見てそうですか？
小野:プログラマーは、あるものを使って、ないものを作ることを原則とすべき、という考えです。せっかくクラウドが出てきているのに使わないのはナンセンスです。クラウドは使いまくった方が良いということはもう明らかでしょう。
ただ一方で、デジタルトランスフォーメーションありきで、何でもかんでも AI とかブロックチェーンとかクラウドでやろうとするのも違います。目的に応じた使い分けが必要です。
小島:3 つめが、変化のサイクルが加速しているという点です。長谷川さんは、エンタープライズ分野の中でも急進派で、すぐにやりましょうというタイプですよね。その長谷川さんが、メルカリに入った直後に、Slack を使う仕事のスタイルについていけなかったそうですね。
長谷川:はい、ついていけなかったですね。
小島:しかし、Slack で仕事をすることが普通になっている会社がどんどん増えています。変化のスピードが更に加速していませんか。
長谷川:メルカリは概ね四半期を単位に、いろいろなことが一気に変わります。毎期、フルスクラッチで事業のことを考えて成長していくと言えば良いでしょうか。一般的に、都度フルスクラッチで考えていたら、業務効率はとても悪くなると思うのですが、メルカリはそれを上回る高い生産性があります。たとえば Slack や G Suite といった IT ツールをフル活用していることもこの生産性を高めている要因です。
小島:お客さんもテクノロジーを駆使して変化している、今述べた外的要因もあり、自らもどんどん変化していかなければならないということですね。では、こうした変化の中で事業戦略と IT を融合しようとした時に必ず議論になること、「内製と外注」。このテーマに移りましょう。
内製と外注を比較する
小島:私は若い頃にシステム開発は外注すべしと教えられました。その理由は開発需要にあわせて人を雇うことが非常に難しかったからです。そのあたりの調整はやはり外部に任せた方が安心できましたし、そもそも当時は IT の専門家が社内には少なくて、外部に仕事を出すことが一般的でした。しかし、最近はその考え方が変わってきた気がします。
辻:確かにコストが厳しい時代には私も外注化を勧めていましたが、結局中にいる人が、手配屋になってしまうのです。つまり、出す仕事の中身はわからないけれどベンダーに仕事を出せる人が増えてしまうわけです。最近は、すぐに手をつけなければいけないところは SaaS を使うという選択肢もありますが、それでも、アジャイル的に仕事を進められる人材確保は急務だなと感じています。
長谷川:東急ハンズに在籍していたときに 10 年間、内製化を進めていました。当初は、IT によっていろいろなことが実現できて、ユーザーの期待値もどんどん上がって、あれもこれもやろうということになっていきました。その結果、開発サイドの能力の限界を超えてしまったんです。すると、ユーザーの要求はもう受けられませんから、ユーザーは何もやってくれないじゃないかということになり、不満をぶつけられる我々エンジニア側もテンションが下がる、そういう悪いサイクルに入っていきました。
小島:ユーザーの期待値の調整ですね。
長谷川:エンジニアを管理する立場としても、こうした状況が続くといろいろと投げ出したくなる気分でした。また、ユーザーから文句を言われたくないので、エンジニアもそれまで 1 週間でできますと言っていた仕事を 1 か月でできますという言い方に変わりました。そうしないと、ユーザーに責められるからです。そこで、ある時、同じ開発案件について、外注から見積もりをとってみました。そうすると、内製した方が時間がかかるものが出てきたわけです。これはちょっとショックでしたね。
誰が作っても同じ結果になるものであれば、外注でもいいでしょう。たとえば、在庫管理システム。単純に在庫データを管理するだけなら誰が作っても同じでしょうから、外注はありです。しかし、最適な在庫を持つとなったら話は別です。ここは小売業にとって重要なところです、内製化となるでしょう。
小島:コモディティ化している機能のように見えるが、こだわりのある部分は自社で作ったほうが良いということですね。
IT 活用の意味 - エンタープライズ IT と ビジネス IT
小島:内製とするか外注とするかの判断基準として、コストとコモディティ化というものが上がりました。ただ、そう単純に分けられないと思うのですが、どこで分ければ良いのでしょうか？
小野:内製か外注かの議論の前に、そもそも、IT の位置づけがこの数年間で大きく変わっています。IT を使うという言葉には 2 つの意味があります。社内の業務効率化のために IT を使う、エンタープライズ IT と呼ばれるもの。そして、最近のデジタルディスラプションの文脈で語られる IT です。Uber が良い例ですよね。従来の ERP を中心とした、エンタープライズ IT のように、業務の効率化や自動化を目指した世界とは全く異なります。ユーザーに提供するものに IT が密接に関係してきているわけです。ビジネスをより魅力的なものにするための IT とは分けて考えるべきです。
小島:なるほど。
小野:私は、エンタープライズ IT については、ある程度は外注でも良いと考えています。しかし、もう一方のビジネス IT は自社で開発すべきです。要件定義をしてその通りに作り、良かったねではユーザーにとって使いにくいものしかできないと思うのです。たとえ最初の要件に合ったとしてもこまめに改善しなければいけませんからね。
小島:事業そのものは自分で作りなさいということですね。自動車業界はどうなのですか？たとえば、エンジンはスバルさんが自社で作るけれども、オーディオなどのアクセサリまわりは他社製でも良いわけですよね。
辻:自動車業界は歴史も長く、世界経済を支えてきた自負もある、自社の強みが何かをしっかり持っています。その強みの部分はもちろん内製します。そうでないところは外部から調達します。ただ、IT に関わる部分は最近の出来事で、先程のインカーやアウトカーの議論ではないですが、一気に押し寄せてきたこともあって内製か外注かというところはまだ混沌としています。
長谷川:自動運転は各社違うのでしょうか？スバルさんにはアイサイトがありますが、世の中にはそこだけを一生懸命作るメーカーもあります。そういうものを使ったらいいんじゃないか、自社で作らなくてもという考えはないのでしょうか。
辻:アイサイトと機能的に似ているものは確かにあります。しかし、嵐の中でも快適に走りたいというスバリストにはやはりアイサイトです。雨の降る日はスバル日和と言うユーザーにとっては、汎用的なカメラではだめなんですよね。多分大衆車であればある程度使えのかもしれませんが、スバルの場合はどうかなという感じはありますね。
小島:他メーカーだったらここは外のでいいとしてもスバルさんだったら、もしかしたら、そこは内製になる。顧客ニーズ、技術動向などいろいろな要素を考えて仕分けしていかれるのでしょうね。
辻:そうですね。以前は、ERP が企業内システムのど真ん中にいたわけですが、今は端の方にいっちゃったじゃないですか。まだ、企業内システムのところにリソースをかけすぎているところもあるので、お客様対応の部分にリソースを配分するようにしていかなければなりません。
小島:メルカリさんは、コアのサービスはもちろん内製でしょうが、逆に外部から調達するものはありますか？
長谷川:人事システムのように特異なところは一部内製もありますが、基本的に SaaS です。しかし、外部から調達したものをカスタマイズして使おうという考えはなくて、カスタマイズ無しで、どううまく使うかを常に考えています。
小野:SaaS を使うことで社内システムを実現しているのですね。
長谷川:海外にはニッチな SaaS がたくさんあります。たとえば、最近日本市場に入ってきた BlackLine というサービスがあります。これは、会計の損益計算書と元々の伝票を突合するサービスです。
小島:そこだけのサービス？
長谷川:突合だけです。日本だとそれで売れるのかと疑問に思われるでしょうが、アメリカではかなり売れているらしいです。そこでメルカリも導入しました。会計上の処理のログがすべて取れるので、そのまま会計士にログも含めてデータを渡すだけで面倒な作業は一切無し。ニッチな SaaS ですけど、とても役立っています。BlackLine は大手企業でも採用が進んでいるようです。
小島:個々の作業は大したことないですが、積もると膨大になりますしね。だから、SaaS でという考えですか。
長谷川:でも、そうかんたんに導入に至ったわけではありません。いままで Excel でできていたことですからね。 Excel でできているのなら、そのままやればいいじゃないかという考えもあったわけです。
SaaS、クラウドはこれからどんどん新しい機能がでてきて、この伝票、ちょっと怪しんじゃないかといった AI らしきものも出てくるでしょう。Excel だけではできない、何かプラスアルファの価値が SaaS にはあります。パッケージをインストールして使っている世界はそれ以上伸びしろはないですが、SaaS にはそういうものがあるわけです。だから、さっさとクラウド、SaaSに移行した方が良いと思っています。
後編に続きます。
Posted by
Takuo Suzuki - Developer Relations Team
